巨變時代下，員工流動性大大變強，許多企業要求員工對公司“忠誠”。他們推行感恩文化，大談人情、感恩、奉獻，但往往結果卻事與愿違。
“雙童”樓仲平曾在高校分享時提到：企業和員工之間是相互付出的關系，而非單方面要求員工對企業忠誠，管理要明確“責、權、利”平衡。戳視頻，一起來看看樓仲平怎么說吧！
管理要明確責、權、利平衡：
https://v.qq.com/x/page/h0851gdc1ft.html
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在看完樓仲平的視頻之后，可能很多人會心存疑慮：“雙童”明明是倡導"家文化"的企業，竭盡所能對員工好，為什么不能讓員工在企業里談人情、感恩和奉獻呢，這難道不矛盾嗎？
下面，吸管妞來為大家解開疑惑，首先我們來看看“雙童”是如何竭盡所能對員工好的？
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給員工提供優質硬件寢室，讓員工拎包入??！
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衛生阿姨打掃，員工下班之余不用忙于家務。
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提供一天四餐免費餐飲，讓員工在“五星級”餐廳就餐。
幾百位員工正在享用美味的員工餐飲
（三菜一湯哦）
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積極引導夫妻工在公司就業，鼓勵員工在公司內部談戀愛、結婚成家、養育子女、就學安居，公司提供盡力幫助，解決員工后顧之憂。
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看完了上面的分享，大家是否也感受到“雙童”對員工無微不至的關懷呢？實際上，“雙童”在竭盡所能善待員工的同時，也做到了用目標、責任、權利來聯結、用各種制度規范來支撐“家文化”理念。
樓仲平認為，員工與組織的關系就是一種彼此交換、彼此協作、彼此默契、彼此期望的雇傭關系，所以本質上無法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會出現雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來傷害。
所以，“雙童”創立了一套組織關系哲學：
1.弱化血緣關系，強化規則關系。雙童”出臺了親屬回避制度等規則來制定關系，指導員工的行為操作。這樣一來，企業把血緣關系弱化，從而建立非常規范的規則關系。
2.弱化人情關系，強化契約關系。在“雙童”，我們盡量減少人情上的關系，把工作以契約的形式加以固定，減少復雜的人情困擾。
3.弱化個人關系，強化團隊關系。在“雙童”，所有員工在一起辦公，平等開放，相互溝通非常高效，從而強調團隊而非個人。同時，我們弱化小團體和拉幫結派，而強化整個企業團隊的關系，這樣的團隊才有競爭力和生命力！
“雙童”在文化中倡導把員工看成是平等、完整的“人”，而非站在道德高地上居高臨下，處處體現尊重、公平和雙贏，才能讓員工真正產生歸屬感。
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基于上述理解，我們再來看看樓仲平在視頻中所提到的：
“許多人無法理解華為，但企業是以產出效益為追求使命的，如果你一天到晚講人情，講情懷，講感恩......把這些放到企業當中，一定會出問題的?！?/span>
其實，樓仲平之所以講這段話是因為，企業是一個運行當中的商業團體，它的本質是建立在“責、權、利”平衡上的。
樓仲平曾在高校分享課程時，對90后員工流失率問題發表了他的見解：
樓仲平：別要求年輕人在企業干一輩子！
在“雙童”，員工付出勞動，企業給予報酬，員工與企業之間，本質上還是相互的“交換關系”，不需要用感恩來聯結。
所謂“忠誠”并不是要求員工單方面向企業效忠，而是企業和員工之間相互忠誠，相互理解。所以，“忠誠”并不代表員工要一輩子留在公司里，你在的時候多學點東西盡其所能工作，不要荒廢自己，在合約解除后不損害公司。
與此同時，我們理解員工是有血有肉的“人”，而非單純的勞動力，對待員工少“畫餅”，少抒情，懂得換位思考，不去“道德綁架”員工，讓員工真正產生歸屬感。
所以，“雙童”通過愿景展現、目標設立、規則訂立和激勵兌現，幫助員工成長！如：“雙童”從2004年就逐漸推行全方位崗位考核、內部創新提成等業務合作方式，以此激勵員工。
在去年的12月19日，在“雙童”第一期股權激勵啟動大會上，“雙童”首批12位核心員工正式簽約成為“雙童”的經營伙伴，我們以股份合伙、業務合伙等“合伙激勵”的 方式讓優秀人才變為合伙人，讓員工和組織的目標長遠契合、共同生長、共享價值創造的有效延伸！
唯有如此，員工才能在“同理心”的引導下做出轉變，形成良性循環！
忠誠，是相對的，更是相互的。所以，在現代勞動關系中，企業和員工之間不應該是單方面付出和感恩的關系，而是相互付出的關系。親，你明白了嗎？
