近幾年，大量95后員工走進社會，新生代員工逐漸成為企業的核心團隊
前段時間，據《第一份工作趨勢洞察報告》調查顯示：
70后的第一份工作平均超過4年才換；
80后則是３年半，而90后驟減到19個月；
95后更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。
因此，95后員工的“難管理、秒辭”等問題成為了管理者們的大難題。面對這樣的“新挑戰”，管理者又該如何應對和管理呢?
接下來，吸管妞就和大家分享“雙童”人才觀系列的第三篇：《新生代員工的價值觀管理》！
01
培養新生代年輕團隊
在高速變化的新時代背景下，管理進入了信息管理時代，管理者如果一直延用以前的老經驗、老方式，那就離淘汰不遠了！
作為領導者，絕對不能等到團隊管理失控了，才知道團隊建設的重要性！
“雙童”年輕的行政團隊
以“雙童”為例：在公司創辦初期聘用的一批管理層，在2010年前后，大部分管理人員逐漸出現：依托于慣性思維，憑經驗用老方法解決新問題，不愿意學習等問題，團隊的成長也因此遇到了瓶頸。
基于上述瓶頸，公司在2011年發布了第三個《企業五年發展規劃》，明確“再造經理人”計劃，明確領導層更替：選拔培養年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！
重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
通過“雙童”的“蛻變”過程，通過“再造經理人”計劃，優化了團隊結構，激發了團隊活力和創新意識。
現如今，大量“新生代”管理者進入“雙童”的管理團隊。在這批年輕的管理團隊中，省人大代表、省工人代表、政協委員等不斷涌現，在激發團隊活力的同時，也引領企業走向下一個全新的發展征程。
02
敢于授權：引導“責、權、利”平衡
這些年來，“雙童”樓仲平一直十分重視團隊管理，敢于授權，用科學理性的方式引導員工職業化轉變，推動企業規范化、制度化、流程化和標準化。
“雙童”獨特的辦公環境
例如：“雙童”從2015年開始，對原有組織形式進行思考、實踐和探索，逐漸打破行政管理籬笆，通過平等、透明、開放的辦公環境，消除部門之間的隔閡，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，自主開展周會等跨部門溝通探討，提升部門工作效率。
同時，實施事務的權力下放，大家以解決事務為核心，讓權力隨事務轉移，誰主事、誰規劃；誰負責、誰召集；誰承擔、誰受益，一切以工作結果為導向，也實現了跨部門互通互聯、共同探討！
所以，管理不是管控、教條和賦予，而是激發和釋放每個人的潛力，通過這種方式來幫助員工成長、激發其創造，在共同追求中形成一致的價值和理念認同。
03
引導員工職業化
巨變時代下，員工流動性大大變強，許多公司會要求員工對公司“忠誠”。
但在“雙童”，所謂“忠誠”并不是要求員工單方面向企業效忠，而是企業和員工之間相互忠誠，相互理解。
所以，管理者要理解“忠誠”并不代表員工要一輩子留在公司里，更重要的是要引導員工：在的時候多學點東西盡其所能工作，不要荒廢自己，在合約解除后不損害公司。
“忠誠”不是單方面要求
“雙童”樓仲平在課程分享時曾說道：“許多人無法理解華為，但企業是以產出效益為追求使命的，如果你一天到晚講人情，講情懷，講感恩......把這些放到企業當中，一定會出問題的。”
其實，樓仲平之所以講這段話是因為，企業是一個運行當中的商業團體，它的本質是建立在“責、權、利”平衡上的。
因此，員工付出勞動，企業給予報酬，員工與企業之間，本質上還是相互的“交換關系”，不需要用感恩來聯結。
與此同時，我們也要理解員工是有血有肉的“人”，而非單純的勞動力，對待員工少“畫餅”，少抒情，懂得換位思考，不去“道德綁架”員工，讓員工真正產生歸屬感。
激勵員工成長：不斷設立“新獎勵”
通過上述的分享，“雙童”也因通過愿景展現、目標設立、規則訂立和激勵兌現，幫助員工成長！如：“雙童”從2004年就逐漸推行全方位崗位考核、內部創新提成等業務合作方式，以此激勵員工。
在2018年的12月19日，在“雙童”第一期股權激勵啟動大會上，“雙童”首批12位核心員工正式簽約成為“雙童”的經營伙伴，以股份合伙、業務合伙等“合伙激勵”的 方式讓優秀人才變為合伙人，讓員工和組織的目標長遠契合、共同生長、共享價值創造的有效延伸！
