導讀
提起吸管，大家是否會聯想到以下幾點：
一根吸管就是“幾厘錢”；
吸管就是用來“喝飲料的”；
吸管是典型的低、小、散、弱，薄利多銷的小商品；
做一根吸管必然是傳統制造企業，有機器就能生產。
那么，“雙童”是如何打破產品思維的“隱含假設”，將“吸管”做得與眾不同，成為全球吸管行業領導者？
下面，樓仲平將用“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”這十六個字為大家分享“雙童”的成長奧秘！
1
屢戰屢敗，屢敗屢退
一根小吸管，在世人眼中是小產品、低成本、偏行業、低門檻的代表！在二十幾年前，吸管只能按噸、箱、大包賣，利潤以厘和分計。
我也曾算過一筆賬：一根吸管平均銷售價在8厘錢，刨除原料成本50%，勞動力成本15%～20%，設備折舊、物流等費用20%多，最后的純利潤只有大約10%。也就是說，生產一根吸管我們只能賺8毫錢，也就是0.0008元。
因此，“雙童”在最初的10年，正是沿著這樣的思路，以量取勝，不斷擴大規模，以規模換效益，追求大客戶，喜歡大訂單，成為了吸管行業的巨頭。
“雙童吸管”生產動圖展示
我記得當時的大客戶往往一個單子就是幾十個貨柜，公司在接下來的 3-5個月需要專注做它的單子，無暇應接別的中小客戶，不用滿世界去找訂單做。
但是，我又發現，在以量取勝的道路上，競爭者的身影越來越多，外商拿著巨額訂單，讓中國廠商互相壓價。這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權。
而在這個過程中，“雙童”開始造新廠房。由于受到日本客戶的影響，我堅持要把新廠房建成高品質高標準的廠房。在相對高昂的成本壓力下，“雙童”在和同行的價格戰中屢屢敗陣。
久而久之，我們也意識到這樣做沒有利潤，也順其自然地把價格戰的紅海讓給同行企業，退出了這場激烈殘酷的競爭。這就是所謂的“屢戰屢敗，屢敗屢退”。
2
屢退屢轉，屢轉屢升
退出價格戰后，我們開始“屢退屢轉、屢轉屢升”。
首先，“轉”就是差異化，別人做的我們逐漸不做了，我們做的別人一定做不了。“升”就是思維創新，引導企業升級到產業鏈頂端。
轉：差異化轉型
2003年開始造新廠房之后，“雙童”也開始了轉型。我們逐漸放棄了原先低價貼牌加工的“大客戶”，同時提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，決定國內外并重發展，有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。
我要求業務員在接單時，除了關注客戶的體量外，更多的關注它給企業帶來的價值。于是，“雙童”逐步爭取到了酒店、咖啡廳等大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，從而牢牢掌握企業經營的主動權！
升：思維創新
現在，不少人動不動就喊要創新，但是到底什么是創新？我一直理解創新工作的本質在于“思維創新”，就是運用新的思維，將原有要素進行不斷“組合”，打破“固有”創造“未有”。只有用創新思維去做產品、做事業，才能改變自己乃至于整個企業的命運！
一、“五年發展規劃”將創新作為首要工作
在和小客戶打交道的過程中，我發現他們對價格不太敏感，但是對產品品質、品類、品牌、創意等方面有更多的需求。于是，2005年，“雙童”發布了第一個五年發展規劃，明確“創新提升”作為首項工作，著力于產品創新、研發創新等工作。
“雙童”第二個五年發展規劃
2011年9月，“雙童”又提出了第二個五年發展規劃，明確“持續創新”作為主要工作，要提高新品產出、提高新品比例、獲取知識產權，進一步推動企業的創新工作。
二、產品創新，推動企業轉型變革
與此同時，我們成立了創新研發小組，建立了產品實驗室，加大力度推動產品創新、技術改造和設備研發，形成了“雙童”規范的創新研發工作流程，并以創新作為推動企業轉型的變革方向。
三、標準創新，掌握行業話語權
在大多數人沒有意識到標準的重要性時，“雙童”早在20多年前就意識到標準制定權和行業話語權的重要性。從1997年開始，“雙童”先后主導起草了《聚丙烯飲用吸管》的行業標準、浙江標準、國家標準、ISO國際標準等國家級標準的編制工作，從而牢牢掌握住全球吸管行業發展的脈搏，獲得了全球吸管產業的標準制定權和行業話語權！
四、文化創新，將“雙童”品牌傳播至大江南北
同時，我認知到一個好的品牌并不是完全靠廣告砸出來的，于是開始培養文宣團隊來運營自媒體項目，打造了創始人IP、團隊IP、產品IP、文化IP等企業IP，通過多個自媒體平臺對外傳播企業文化，從而講好企業的故事，將“雙童”品牌傳播至大江南北！
現在，我們通過“屢退屢轉，屢轉屢升”，擺脫了原先薄利多銷的粗放經營，轉變了大家對吸管行業 “低、小、散、弱”的傳統認知，改變了吸管行業的傳統發展方式，促進了整個吸管行業的產業鏈升級。
我一直相信一句話：企業沒有所謂的成功，只有不斷地成長！不管是經營什么企業、制造什么產品，都應該打破傳統的思維模式，在不斷地探索中找到自己的發展道路！
“雙童”的十六字方針中所蘊含的哲學，就是不斷進行思維創新，永不止步！
