從8月16日開始，“雙童”持續推動企業重大改革，強烈喚醒了員工們的危機意識！8月20日晚，"雙童"停下所有生產線機器設備，緊急召開員工大會！原來，此次員工大會以改革為主題，將改革工作深入到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉變！
會上，當家人樓仲平為所有員工站臺，明確此次改革的重點是為了所有一線員工，圍繞“以顧客為本”和“以奮斗者為本”的時代價值觀，讓權力下放，讓資源下沉，每年拿出200萬獎勵優秀奮斗者，讓優秀員工的獎金比工資還高，從而激發員工自我突破，獲得持續成長！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第五篇：
點擊視頻，觀看樓仲平員工大會分享片段
https://v.qq.com/x/page/q0920hn395w.html
一
以顧客為本
員工才是管理者的“顧客”
首先，樓仲平一開場就表達了對員工的愧疚：“這些年，我離開你們有點遠了，從而導致所有管理層離開你們也很遠”。緊接著，樓仲平向大家坦言：時隔七年，“雙童”再一次站在了懸崖邊上，作為經營者，內心十分的恐慌和憂慮！”一時間引起現場一陣嘩然。
接著，樓仲平進一步解釋道：“在'雙童'25年的成長過程中，經歷過的一次次變革蛻變，而這一次的變革是我與總經理李二橋經過漫長的痛苦、反思和反省之后的覺醒！這一次改革，實際上是為你們而改革，我將站在員工的陣線上，為你們站臺，所有的管理者也將為你們而服務。”
為何說所有管理者都是為一線員工而服務？其實，在大多數員工的眼中：自己作為下屬，應該討好和巴結領導才對！但實際上，員工才是管理者應該討好和巴結的對象，因為員工是在創造價值，而管理者只不過是提供了管理上的服務而已！樓仲平也一再引導員工轉變以上觀念，因為“以顧客為本”的“顧客”所指為“服務對象”。對于管理者來講，“下屬和服務對象”才是真正的顧客，一線員工才是真正的顧客。給你發工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務對象，是我們的“一線員工”在給管理者發工資！
在大會上，樓仲平也痛批管理層：“關于質量、安全、任務、目標等問題都是管理者該解決的問題，不要甩鍋給員工，管理者沒有帶好頭，員工自然受管理所限！”
“員工才是企業的創造者，你們是管理者的衣食父母，他們的收益來自于你們的創造，只有你們處在生產一線，只有你們是與顧客發生最緊密的交換，是你們的付出和奉獻換取了顧客的回報。所以，管理者天經地義應該服務于你們，為你們解決問題！”
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領導，而是把自己當成一線員工的服務者，管理者。唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現為顧客服務。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
話音剛落，現場響起熱烈掌聲，所有員工充分感受到了企業最高層對一線員工的高度重視，也理解到公司此次為員工改革的決心！
二
以奮斗者為本
優秀的人值得更高獎賞
緊接著，樓仲平提出了“‘雙童’不是你的家，沒有‘動力’請回家！”的觀點，引出第二個主題——“以奮斗者為本”的價值觀。
此話一出，現場一片安靜，所有員工都被深深震撼！
正當員工們震撼之時，樓仲平繼續引導大家：“大家聽了這句話心里或許會不舒服，公司不是倡導‘家文化’嗎？公司不是提供免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，鼓勵大家把家人接過來嗎？為什么又說沒有動力請回家呢？”
緊接著，樓仲平開始解惑：“‘雙童’“家文化”是建立在員工和企業共同創造的基礎之上，是所有員工以創造價值獲得生存為最高追求的平臺，而不是休閑和養老的地方。此次改革之所以建立“以奮斗者為本”，就是為了以激發大家的積極性，創造更高的價值，從而讓你們拿到更高的工資，從而讓管理者拿到更高的工資，從而讓企業獲得更好的發展！”
建立“以奮斗者為本”，激發組織活力！
在這個過程中，樓仲平當著所有人的面，將大會現場準備的上一季度獎金紅包扔到地上，并解釋道：如果你創造了更高價值，下次發放的獎金不是200、不是300，而是乘以10倍，是2000、是3000！”
樓仲平并承諾道：“今后，我將每年拿出200萬現金投入到各項評比當中，只要你肯努力，在工作表現優異的情況下，你將獲得比班組長還高的工資，比車間主任工資高、甚至有可能比經理的工資還高。如果你班組長做的好，你將獲得比其他班組長5、10倍還高的工資，一個月甚至可以拿2萬、3萬，讓真正優秀的員工獲得比他工資更高的獎勵！”
經過樓仲平的站臺和承諾，現場的員工們深深感受到了企業對此次改革的決心，對自身未來的發展充滿希望，每位員工都斗志滿滿，感謝當家人樓仲平為所有員工站臺！
最后，樓仲平也希望通過此次改革，能讓“雙童”的管理發揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，打破原來的死氣沉沉和思維僵化，讓擔當者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者上位，讓無畏者居高位，讓優秀的員工和管理者得到應有的肯定！
三
改革后續工作落實：
各部門競賽如火如荼開展中
繼員工大會當家人樓仲平為員工站臺后，所有的管理層也時刻要求自己“以顧客為本”，放下自己，為下屬服務，引導團隊共同成長！各部門管理者也快馬加鞭地制定了部門競賽機制并展開評比：
開展小組競賽評比
銷售部門：以業務為導向的業績增量競賽；競賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每月作為考核兌現周期，競賽以業務員的業績突破增量為評價標準，達到一定標準給予獎勵，低于一定標準給予處罰，再以個人和小組之間所獲得的高低來評價優秀獎，公司配以現金和精神獎勵。
銷售部門獎勵機制：
一一、業務小組競賽月度完成率超過100%的，設置一、二、三名，分別獎勵10000元、5000元、3000元；
月度完成率低于100%的，設置倒數一、二、三名，分別給予取消下月全部休假、10KM越野跑及承包銷售部一周衛生清潔的處罰；年度完成率超過100%的，設置一、二、三名，分別獎勵30000元、15000元、10000元；
二、業績增量排名獎按照個人目標業績超量部分進行排名，評選出一、二、三名，分別給予3000元、2000元、1000元的獎勵；
三、團隊之星部門全體人員參與合作滿意度評比，每周評比一次，每月綜合排名，評選出一、二、三名，分別給予2000元、1200元、800元的獎勵，
分值低于60分的人員，團隊內部開展批評與自我批評，督促改善。
生產部門：以生產任務業績增量開展競賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每周和每月作為考核兌現周期，競賽以操作工業績突破和增量為評價標準、小組形成加權分參與所有小組競賽，以此類推加以競賽評價優秀獎；
生產部門部分獎勵機制：
一車間口杯：
1、以當天當班2噸產能為標準值，獎勵分配按當天當班機修工、主開機、副開機、片材工4:3:2:1的比例分配；
當班月度15天及以上產能達到標準值時，給予上述崗位4000元獎勵；
當班月度20天及以上產能達到標準值時，給予上述崗位7000元獎勵；
當班月度25天及以上產能達到標準值時，給予上述崗位10000元獎勵。
2、對口杯各小組人員根據月度個人總得分，以車間為單位，取車間月積分前5名進行獎勵。
給與第一名4000元獎勵；
給與第二名2000元獎勵；
給與第三名1000元獎勵；
給與第四名800元獎勵；
給與第五名500元獎勵。
一車間紙吸管：
針對紙吸管開機工以個人產能、返工為評比指標，月底進行統一數據匯總。
給與第一名2000元獎勵；
給與第二名1000元獎勵；
給與第三名500元獎勵。
二車間理管工崗位：
針對二車間所有理管工展開個人激勵，分別對衛生、質量、產量三部分采取積分制，各占10分。取個人累計分值前四名，三四名并列第三。
給與第一名3000元獎勵；
給與第二名1500元獎勵，
給與第三名500元獎勵。
二車間成型工崗位：
針對二車間成型工展開以個人計件工資進步最快的前8名及藝術、成型產能最高者進行激勵。評比數據根據本月計件工資-上月計件工資。
取一名一等獎，給與3000元獎勵；
兩名二等獎，分別給與1000元獎勵；
五名三等獎，分別給與600元獎勵；
兩名藝術、成型產能最高者，分別給與1000元獎勵。
三車間手包崗位：
針對三車間手包崗位以當月個人計件工資對比上月個人計件工資進步大的個人展開激勵；評比數據為本月計件工資-上月計件工資；
取一名一等獎，給與3000元獎勵；
三名二等獎，分別給與1500元獎勵；
五名三等獎，分別給與800元獎勵。
三車間機包崗位：
針對三車間機包崗位以當月個人計件工資對比上月個人計件工資進步快的個人展開激勵；評比數據為本月計件工資-上月計件工資。
取一名一等獎，給與2000元獎勵；
兩名二等獎，分別給與1000元獎勵；
三名三等獎，分別給與500元獎勵。
獎勵的形式要極具儀式感；
極具儀式感的獎勵形式：
一、各車間員工入口處，80*200立式易拉寶每天公示光榮榜與鼓勵榜；
二、光榮榜：把獲獎人員照片及獎勵金額打印張貼；張貼時間為3個月；
三、鼓勵榜：對最后一名照片打印，張貼時間為3個月。
四、食堂電視機循環播放，光榮榜的人員和發放獎金的視頻并配上部分事跡。
五、獎金發放方式：組織員工，走紅地毯，發放鮮花，頒發榮譽證書、獎牌以及超大獎金牌、現場放音樂和環保禮花！
經過當家人樓仲平一個多小時的站臺，不斷的引導和承諾，讓所有員工深深的感受到了來自企業最高層的高度重視！此次改革意識也覆蓋到每一位員工，相信所有員工將激發自身活力，堅持以奮斗者為本，通過自身的努力獲得更高的回報和為企業創造更大的價值！
