號外！號外！“雙童”樓仲平創業經歷被收錄《創業之路——30位浙商創始人的成功實踐》一書，并用了長達十一頁的篇幅。
據悉，此書記錄了改革開放40周年以來，浙江各行各業極具代表性的優秀企業家成長史，也折射出浙江經濟發展的歷程。樓大大的創業經歷為何會被寫進《創業之路》？一起來看看吧！
樓仲平：25年造就全球吸管大王◆ ◆ ◆
人在步入中年之后，很容易變成舊世界的捍衛者。54歲的樓仲平似乎對此并沒有什么興趣。
他玩微博、拍抖音，和年輕人打成一片，緊跟當下時代潮流；他喜歡讀書，學德魯克管理、讀亞當斯密、讀《烏合之眾》......辦公室書架上的那本《國富論》已經快被他翻爛了，書里密密麻麻的都是一遍遍的讀書筆記。
世人稱他為全球“吸管大王”，26年精耕細作，成就傳統制造企業奇跡。
目前，雙童吸管年產吸管7000多噸，產值近2億元，擁有全球吸管行業三分之二的專利，包攬制訂了全球吸管行業的所有標準。
“你們不要把我當董事長，我不是來講創業故事的。想聽創業故事的人可能要失望了；不要看我頭發沒多少，我可能比你們還年輕，因為現代社會已經不再按照生理年齡來定義一個人了。”這基本上是樓仲平每次演講時的開場白。
與其說樓仲平是一名實業家，倒不如說他更像是一位學者型的企業家。當大多數企業都在想著如何快速發展之時，他卻想著如何讓企業活下來。
1
人們都喜歡稱樓仲平為全球“吸管大王”，也許注定了這輩子要與吸管打交道。其實，連樓仲平自己也沒有想到，在輾轉大半個中國，經歷了長途販運、養殖、服裝等20多個行當后，從1994年開始用25年的時間，把一根吸管做到了全球第一。
手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門收禽畜毛骨以獲取微利，義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。兩年前大火的電視劇《雞毛飛上天》男主角陳江河，便是（部分）取材于樓仲平的這段成長經歷。
改革開放前，義烏以物易物的“雞毛換糖”已有長久歷史，這是義烏最早的商業蹤影。樓仲平出生在義烏一個貧苦家庭，為了生計，14歲起就輟學跟著父親“雞毛換糖”走南闖北，成為了義烏的一名末代貨郎。
然而，在外奔波了15年卻并未讓樓仲平的生活條件有多大的改善。與此同時，家鄉義烏已經發生了翻天覆地的變化。
1990年底，義烏已成為我國最大的小商品專業批發市場。1991年，義烏市場的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓市場租了半個攤位，賣當時剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的銷售之路。
那時候為了掙五毛錢，他可以騎6公里的三輪車去送貨。隨著小商品經濟的蓬勃發展，越來越多的義烏人加入到商品經濟的洪流中，小百貨生意競爭也越來越大，錢越來越難掙，這讓樓仲平意識到，不管是“雞毛換糖”還是擺攤，只有不斷思考和轉變，才能賺到錢。
1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的機器賣掉觸發了樓仲平。他問自己，“為什么我不可以生產呢？”于是樓仲平決定放棄原來的日用百貨批發生意，去生產原來在攤位經銷的塑料吸管，成為了義烏“貿工聯動”的第一批企業。
樓仲平幸運地抓住了中國改革開放賦予民營企業的第一次機會，憑借吃苦耐勞和自己的智慧，馳騁于中國制造業的黃金時代。
起初，沒有人看得上這個利潤極其微薄的小小吸管。這個產品門檻低、技術低、起點低、利潤低，算得上是上百萬個義烏小商品當中最難做，也最不值得去做的產品。但樓仲平的工廠發展迅速，很多義烏商人也跟風辦廠，吸管廠數量暴增十幾倍。當時所有吸管廠家都沒有正式的品牌和商標，更沒有品牌意識和觀念，但卻不約而同地都在用著一種印著一男一女兩個兒童頭像的包裝。
樓仲平敏銳地發現了其中的機會。
1995年8月，他拿著這種包裝，跑到義烏市工商局咨詢，包裝上的小孩圖案到底算不算商標？有沒有人注冊？得到的回答是，“這個肯定是商標，肯定有人注冊了”。樓仲平不死心，花了300元查詢費，強烈要求在商標系統里查詢一下。查詢結果竟然是沒有人注冊。樓仲平立刻揣著2000元錢把這個商標注冊了下來。
于是，有了現在的雙童吸管。
2002年，僅僅用了七八年的時間，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一并且保持至今。
2
十幾年前，諾基亞、摩托羅拉正被各個商學院作為成功經典案例教學，但那時候誰也不會想到，幾年之后諾基亞和摩托羅拉便陷入了經營困境，先后被收購。
1987年，《熵：一種新的世界觀》一書中提出一種新的觀點：任何組織都會消亡，包括宇宙。樓仲平深受此書觀點的影響，一直對企業的發展持警覺的態度。當大多數企業都在想著如何快速發展之時，他卻想著如何讓企業活下去。如何活的更長、活的更久是雙童吸管不論在任何時間（時期）都必須要思考的問題。
而企業要想活的長久，就必須建立起變革的文化。
2002年，“雙童”問鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、Dollar Tree赫然出現在客戶名單之中。
但是光鮮的出口業績背后卻暗流涌動，客大欺店，“雙童”毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。“如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢?大客戶他說了算，小客戶我們能商量。”2003年，居安思危的樓仲平提出一個理論——小客戶原則，這套理論后來被當做MBA教材案例。
逃離沃爾瑪，退出了利潤微薄的美國市場。與此同時，“雙童”把目光投向了利潤空間更大的日本，面對衛生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
六個集裝箱運到日本，客人卻投訴里面發現一根頭發，采購商要求全檢。但全檢的費用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費。
緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運回“雙童”，當著所有員工的面，一把火全部燒掉。
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過任何質量投訴。
樓仲平帶領 “雙童”先后花了十年時間，從行業標準到國家標準，再到ISO國際標準，幾乎包攬了吸管行業的所有話語權和規則定制權，徹底打破了西方國家對產品規則制定權的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，成為行業內絕對的領導品牌。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進行創新設計和發明，并申請了專利。到2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產權。
作為全球吸管行業領導者，這些年（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司先后承擔聚乳酸冷飲吸管中國輕工行業標準、聚丙烯飲用吸管國家標準和聚丙烯飲用吸管規范ISO國際標準的起草編制工作。全球吸管行業國際標準的相關組織要求、生產過程、規則驗收、依據評判等絕大部分標準條文均來自（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司。
3
薄利多銷固然沒錯，但如果所有的制造業走的都是這條路，那么在同質化競爭日益嚴重的情況下，千軍萬馬過獨木橋必然會是死路一條。
“為什么一根吸管只能賣這個價？為什么吸管一定要塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來喝飲料？”這是樓仲平一直在思考的問題。
放棄最直接最簡單的薄利多銷，去尋找新的方向。對于新，樓仲平有自己的理解。他覺得，“新是對以往事物的放棄對新的事物的追求，這就是人們所常說的喜新厭舊。那么不斷創新就是滿足這種喜新厭舊的應變法則。”
跳出傳統制造業的思維模式，深刻地認識到通過堅持和創新完全可以改變企業的真理，“雙童”通過專注不輟、精進創新、用心經營而形成了獨具特色的“雙童思維”，使“雙童”逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經營，逐步形成了精細化管理、生態環保、與員工共成長的可持續發展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業的低、小、散、弱的傳統認知。
樓仲平特地建造了一個吸管博物館，這里不僅詳細介紹了吸管的發展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動物造型的卡通吸管、內嵌風輪會不停旋轉的風車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。
產品是組成商品過程內在的核心基礎根基，而商品則是產品“屬性疊加”的“價值涌現”。突破了產品本身固有的局限，建構全新認知的“產品思維模型”。“我們發現一根吸管也有很多值得深挖的賣點，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到受眾認同，實現口碑傳播，一直是‘雙童’致力在做的事情。”樓仲平說。
早在2006年9月，當白色污染還沒有被普遍認知的時候，雙童吸管就研發出了針對白色污染問題的可降解吸管。
“我們始終認為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會產生白色污染。我們是有危機感的，總有一天塑料制品一定會引發巨大關注。所以我們當時就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會產生白色污染。”他坦言。
▲點擊圖片，了解45天即可降解為水和二氧化碳的
“雙童”生物質可降解吸管！
2018年，全世界掀起抵制一次性塑料產品的行動。7月，星巴克宣布將于2020年前在旗下2.8萬家門店內全面取締塑料吸管；9月，英國境內麥當勞餐廳全面中止使用塑料吸管；希爾頓集團也表示，旗下650家酒店將于2018年停用塑料吸管；德國也宣布將在近6000家超市和商場禁售一次性塑料吸管......
雙童吸管的可降解吸管一夜間成了“全球寵兒”。
2019年的義博會上，可以當面條吃的“淀粉吸管”吸引了世界客商的眼球，這是“雙童”通過技術創新，從根本上解決吸管造成“白色污染”又一力作。
4
樓仲平有一個很特別的觀點，他認為，一個企業有一個不變的定律，就是與整個生態的關系。作為一個企業來講，它天然的一面是傷害社會、傷害生態、傷害環境、傷害他人。“我們先不談它的貢獻和奉獻，一個企業做起來要消耗社會資源，而資源永遠是稀缺的。你要理解你是一個有罪之人。”
對公司的員工好一點，與合作方講誠信，站在客戶的角度去盡量滿足客戶的需求，盡量去保護環境愛護資源等，這些在某種程度上都是在彌補創業背后所謂的“罪”。
在樓仲平看來，一切的事物都是相對的。做企業要站在利他的角度上，“你對別人好，別人給予你的也是正向的反饋最終還是利己。”企業在獲得良好經營效益的同時，應該著重于群體的改善。硬件、薪資、福利、環境等，企業的本質屬性是社會性，這些也是企業社會責任的表現。“這就是所謂的企業家精神，你可以不是企業家但一定要有企業家精神。”
在“雙童”，樓仲平毫不避諱的談及基層人員很不穩定的情況。“沒有人愿意一輩子打工。只要有生命的東西，它都是流動的。所以你要以更加溫情的方式去滿足時代背景下的不安全感。”
他按照五星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到家具家電，都用優質名牌。
樓仲平并不贊同大家所說的善待員工是大發善心，而是對公司根本的關懷，“我們看到花、葉、枝、桿，而決定這棵樹的樹根卻恰恰看不到”，員工就是企業的“根”。
他在廠房屋頂鋪了120厘米厚的土層，種植了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集和中水回收系統。全廠每周三次程序化衛生檢查，不僅針對生產車間，宿舍、食堂等所有廠區角落都不放過。
“雙童”二期智能化工廠
早在15年前，樓仲平就能高瞻遠矚地開展節能減排廠區設計。他從不把社會責任感和環保意識作為自己的解釋，而是非常坦誠地說他的初衷僅僅是為了降低運營成本。
他認為，人不能自我偉大，恰恰應該自我批判。人只有自我批判，才能感知到自己的問題，提高自我認知，謙卑的改變自己。否則，就會永遠處于自我膨脹之中。
每到一個國家，樓仲平都要和當地的創業者交流，在交流中學習。樓仲平始終強調公司的長續發展，他認為，一個企業長遠的發展還不夠，要長遠的同時可持續有品質的發展才是真正應該關注的問題。
用每一天的關注迎接每一個改變，是樓仲平乃至整個雙童吸管每一位員工的共同理念。在樓仲平看來，創新者的窘境在于只有成長沒有成功，創新是一個永遠完成不了的任務。
越是有遠見卓識的企業家，越不吝嗇投資自己的大腦，哲學不僅是生活中的小道理，也不是漫無邊際的宏觀理論，而是指導實現人生進步的內在力量。
從挑貨郎到“吸管大王”，是一部民營企業家的奮斗史，也是義烏企業家的奮斗精神的一個縮影。
