吸管妞導讀
在傳統的認知當中，類似于塑料吸管這樣的產品門檻低，不起眼，是典型的“低、小、散、弱”傳統邊緣產品。但“雙童”卻把大家都認為不值得去做的這樣一種產品做到了全球行業領先，做到了產業鏈頂端，把一般人認為的不可能做到了可能！到底是有什么力量在支撐呢？
對此，吸管妞推出了關于《揭秘“雙童”經營戰略》的系列文章。
今天，吸管妞和大家分享第四篇：
“環境巨變”下雙童被迫轉型
在全球化背景下，商業形式發生了巨變，原有的商業認知面臨著顛覆和瓦解。商業競爭“價值鏈”逐漸從“規模型”向“價值型”轉變，成本已經不再是制造業的核心優勢，品牌、研發、互聯網等要素的作用愈加凸顯……
認知到這樣的趨勢，“雙童”在有限的資源條件下，通過持續創新的方式促進了企業的轉型升級，形成企業獨特的核心競爭優勢。今天，吸管妞就和大家分享“雙童”創新發展之路！
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“雙童”五年發展規劃
“雙童”在發展初期，樓仲平意識到創新才能推動企業的持續發展。2005年，“雙童”發布了第一個五年發展規劃，其中就提到了“創新提升”的關鍵詞，明確把企業科技創新作為未來發展的重要工作。
2011年9月，“雙童”又提出了第二個五年發展規劃，其中也提出了“持續創新”的關鍵詞，提高新品產出、提高新品比例、獲取知識產權，進一步推動企業的創新工作。
“雙童”通過歷次變革與創新，成功擺脫了薄利多銷的粗放經營，把一根吸管做到了“黃金價值”，成功改變了大家對吸管行業 “低、小、散、弱”的傳統認知。同時“雙童”也成功從一家傳統制造型企業，逐漸轉型成一家互聯網創新企業！
2
吸管不僅僅用來喝飲料了
在創新之路初期，由于當時條件所限，“雙童”不僅沒有實驗室，更沒有專業研發團隊。為了邁出企業創新第一步，“雙童”樓仲平大門不出二門不邁，連續三個月未曾踏出公司一步，通過深刻的思考，他從零開始撰寫“吸管除了喝飲料還能干什么”，從而開發出了風車吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自動盒等幾十個產品，并申請了發明專利和實用新型專利。
2009年10月，“雙童”第一批37項專利順利通過，主要研發人員之一的樓仲平也終于松了一口氣。有了這些專利之后，“雙童”的研發工作開始實施商業化開發，通過對專利進行轉化并設計開模，最終形成產品推向市場形成銷量。
2006年，“雙童”開發的藝術吸管，原先是手工操作，“雙童”通過四年的努力研發機器設備，并開發出了全自動生產流水線，在2009年5月實現量產，投入生產。截止到目前，“雙童”的藝術吸管占有了國內市場的半邊江山，實現了“雙童”近1/4的產值。除此之外，“雙童”還研發了愛心吸管、眼鏡吸管等創新吸管，在市場上引發了極大的關注，塑造了品類多樣、敢于創新的企業品牌。至此，吸管不僅僅用來喝飲料了！
3
企業創新是全員參與的組織行為
隨著創新工作漸漸打開局面，“雙童”決定投入更大資源來組建研發部門，強化企業創新工作。從2009年開始，“雙童”組建了以樓仲平為組長、企業核心管理層兼任組員的研發小組，引進兩個工業設計人員進行創新產品的圖紙設計和工序推進工作，從而逐漸形成了規范化的企業低成本研發創新。
在企業創新工作取得一定成效之后，“雙童”沒有滿足于現有的成績，反而更加明確重視以創新作為推動企業轉型的變革方向。從2011年開始，“雙童”成立了時任董事長助理的李二橋為組長的研發小組，逐漸引進了一批工業設計員和七八個高級工程師，建立了吸管行業的研發中心和吸管產品的實驗室，購置專業的研發設備，加大力度推動產品創新、技術改造和設備研發，引導全員參與到創新工作中來，通過產品創意、信息篩選、概念成型、產品研發、設計制造、商業推廣等環節，形成了“雙童”規范的創新研發工作流程。
除此之外，“雙童”動員內部全體員工進行思維創新，在公司舉行吸管創新大賽。在大賽中，員工們提交的作品在外觀上的創新、功能及使用方式創新都十分吸人眼球，也進一步推動了企業的創新工作。另一方面，在內部協作取得一定成果后，“雙童”陸續與浙江師范大學、北京服裝大學、中國塑料工業研究所等機構建立長期合作，從而逐步了形成規范的創意引導、征集、篩選、評價、激勵、開發和商業推廣等創新工作機制，逐漸形成了規范的研發性低成本創新之路！
通過以上創新工作，“雙童”逐漸促進和推動了整個吸管行業的發展，提升了全球吸管行業整體發展水平。目前，“雙童”擁有150多項專利，掌握了全球吸管行業2/3多的專利，還主導制定了行業的標準、國家標準以及ISO國際標準，全球吸管行業標準的起草數據和條文規則均來源于“雙童”的貢獻，緊緊把握住行業的脈搏！
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互聯網巨變下推動“組織變革”
除了在產品和團隊方面的創新之外，基于時代的改變和挑戰，“雙童”開始進行組織變革。
公司創辦初期聘任部分原國營企業的下崗管理層，這些人客觀上在企業發展中做出了巨大的貢獻。但2010年前后，其中的大部分管理層逐漸出現了“認知時間軸瓶頸”，他們完全憑經驗用老方法解決新問題，拒絕接受和應用新興事物，團隊的成長遇到了瓶頸。因此，“雙童”決定重新梳理團隊，在2011年發布了第三個《企業五年發展規劃》，明確“再造經理人”計劃，明確領導層更替：選拔培養年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
在團隊重塑之后，為了提高團隊溝通效率。“雙童”從2015年開始，對原有組織形式進行思考、實踐和探索，逐漸打破行政管理籬笆，通過平等、透明、開放的辦公環境，消除部門之間的隔閡，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，自主開展周會等跨部門溝通探討，提升部門工作效率。同時，實施事務性權力下放，大家以解決事務為核心，讓權力隨事務轉移，誰主事、誰規劃；誰負責、誰召集；誰承擔、誰受益，一切以工作結果為導向。這種從思維到組織結構的創新工作方式，實現了跨部門互通互聯、共同探討，大大提升了企業工作效率！
激活組織的同時，“雙童”也在激活個體上絞盡腦汁，不斷設置“新獎勵”。公司從2004年開始逐漸推行全方位崗位考核、內部創新提成、內部創業提成、劃小單元獨立核算、部分板塊實行事業部承包等業務合作，不斷變換著獎勵的形式。同時，股份合伙、業務合伙、事業合伙等“合伙激勵” 方式已成為組織與核心價值型人才需要思考遠景方向，從而讓優秀人才變為合伙人，以實現組織關系的共同創造和分享！
另一方面，自2014年開始，“雙童”基于新生代員工的價值訴求開展全方位組織變革，實施雇傭關系向合作關系轉變，打破崗位大鍋飯，實施全方位組織變革工作。因此，業務部門實施徹底改組，部門業績承包、實施增量激勵、劃小單元責任到人，加大業績增量考核提成。通過這種方式，使所有員工和組織的目標長遠契合、共同生長、共享價值創造的有效延伸。
總結
在創新發展過程中，“雙童”打破了傳統的思維模式，不斷推動組織變革，通過認知積累不斷轉變，加大企業創新投入，實現了企業資源產出效率的最大化，開創了中小企業低成本創新的發展模式！
所以，環境在變，人也在變，改變不了環境，就改變自己。唯有改變才能生存。企業沒有所謂的成功，只有不斷地成長，淘汰你的不一定是新技術，而是你的舊思維！不管是經營什么企業、制造什么產品，都應該打破傳統的思維模式，積極主動地參與到創新工作當中！親，你明白了嗎？
