吸管妞導讀
“遇見”這個時代，你還在談過往、經驗和成績嗎？企業局限于“舒適地帶”會導致風險來臨時而不知所措！前段時間，著名《中歐商業評論》雜志刊發了一期對“雙童吸管”的深度案例，其中用了長達十頁的篇幅闡述了“雙童”的蝶變過程，其官方微信發布的雙童案例也達到了近7000的閱讀量。想要了解“雙童”的朋友們，可千萬不能錯過這篇精彩的文章哦！
雙童：“吸管帝國”的蝶變！
文/中歐商業評論 采訪：羅真、司歡 作者：羅真
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業并不在少數，但努力克服自身和時代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個值得關注的“異類”。
對于當初選擇進入吸管這一極其偏門的行業，樓仲平心里一直有個結。“這不是一個好產業，但這由不得我……創業就像投娘胎，我現在也不抱怨了，抱怨改變不了什么。”
生于1965年的樓仲平是雙童吸管的創始人、董事長，是土生土長的義烏人，“雙童”正是這個小商品之都孕育出的無數品牌之一。消費訴求簡單，附贈使用為主，產業門檻極低，吸管被樓仲平稱為“世界上最難做的產品”。選擇以吸管立業源于一次偶然的機器轉讓，日后看可謂此路多艱，但無暇多想的樓仲平轉眼間跟小小的吸管已經廝守了二十多年。
1994年，雙童吸管從租來的兩間民房和一臺半自動設備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄，如今“雙童”年產吸管7000多噸，產值約2億元，擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，是吸管行業絕對的領導品牌。
“雙童”已罕有敵手，樓仲平卻越發焦慮。在他看來，最近“雙童”發展得有些“太好了”，他擔心“雙童”即將走到發展曲線的頂端，接下來也許就是天花板，這個時代前所未有的不確定性更是令他壓力備增。
過去一段時間，他對媒體等外界所謂總結“雙童經驗”的請求變得警惕甚至一度十分反感，對“吸管大王”之類的稱號更是避之唯恐不及。“五年前我很驕傲，三年前我還有點驕傲，兩年前我已經不敢驕傲了，到今天我已經很心虛了。”
這似乎是樓仲平的一種特質。這個極能折騰的義烏商人在二十多年里對企業和自己不斷進行反思乃至否定，他曾在“雙童”產值連年翻番直至全球第一之際急踩剎車，叫停跟沃爾瑪等國際大客戶的交易；他還曾激進地推進新老管理層更替，引發劇烈動蕩；兩三年前，他又親手打破自己此前立下的規矩，將“50年專注做一根吸管”的約束拿掉。此外，他還有許多當時不被理解的超前舉動，比如先后投入數千萬元打造資源循環利用的生態工廠、三星級硬件標準的員工宿舍……
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業并不在少數，但努力克服自身和時代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個值得關注的“異類”。
從做大到做強
樓仲平的早年經歷與同時代的千千萬萬義烏草根商人沒有太大差別。
自古，義烏即因人多地少田薄而極度貧窮，吃不飽飯的樓仲平14歲便輟學跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽“雞毛換糖”。手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門收禽畜毛骨以獲取微利，近似于乞丐的義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。樓仲平是最后一代“敲糖人”，此后他輾轉大半個中國，倒賣過香煙、服裝，做過長途販運的“包子軍”，換過一二十個行當，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿地竄的老鼠”。
1991年，結婚生子的樓仲平從長春回到義烏。1992年，義烏篁園路上的中國小商品城建成，樓仲平租了攤位賣小商品。1994年，接手二手機器投身吸管業時樓仲平已近30歲，此前十幾年的動蕩令他迫切希望做一份長久的事業。
據統計，國內中小企業的平均壽命不到3年，現今24歲的“雙童”已屬“高齡”。作為中國幾十年社會經濟劇烈變化的見證者和親歷者，“雙童”自身的發展也充滿起伏。其中，2003年是一個繞不過去的年份，它既是“雙童”的第一次重大轉折，也是樓仲平人生的“蝶變”之一。
>>>
棄大做小
創立之初，“雙童”是被時代大潮裹挾前行的一家典型的民營企業，起步期是前店后廠，家庭作坊式經營。但樓仲平天生敏銳且行動力極強，不僅早早注冊了“雙童”商標，還在1995年接觸到電腦后立刻花1萬多塊買了一臺“486”，率先開辟了外貿生意，發展出沃爾瑪等一眾歐美客戶。1997年亞洲金融危機爆發，義烏吸管業受到嚴重沖擊，客戶結構轉變最早的“雙童”受影響最小，趁勢收購了十幾家吸管廠商。
1998年起，“雙童”的擴張速度大大加快，來自國外客戶的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿比例一度超過90%。但令人糾結的是，企業的利潤并沒有與規模同比例增長，甚至一度停滯。一方面，在技術沒有根本性飛躍且勞動力、原材料等要素成本不斷上漲的情況下，成本降低遇到瓶頸；另一方面，大家都在拼命爭搶的國際大客戶在招標時不斷壓價。“雙童”受到兩面擠壓。
樓仲平回憶，當時“雙童”最大的客戶是奧地利一家輻射整個歐洲市場的經銷商，它的一筆訂單大到“雙童”的所有機器一起開工也要三四個月才能完成。大訂單管理起來雖然簡單，卻近乎把生殺予奪的權力交到了對方手里。“如果我失去這個訂單會怎么樣？設備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報高價格嗎？所以最后都是沒錢掙。”這讓樓仲平開始反思一味做大究竟有無意義。
2003年，“雙童”的年產值達到三四千萬元。就在這一年，樓仲平提出了一個日后被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經營戰略：小客戶原則。
他果斷放棄了許多國際大客戶的訂單，轉而在國內發掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶，甚至曾定下規矩，每個客戶的訂貨數量不允許超過本廠生產總量的3%。2005年，“雙童”的內、外貿份額達到了1∶1左右，工廠也漸漸發展出柔性生產能力。2008年國際金融危機爆發，提早轉向內銷的“雙童”再一次平安渡過。
如今，“雙童”擁有上萬家小客戶，內貿比例在2/3左右，有了海量穩定的小客戶群體做支撐，“雙童”握住了主動權，回頭再跟國際大客戶合作時完全不同以往。
>>>>
走出低端
小客戶原則的實施是一個契機，它促使樓仲平開始從產業鏈的角度思考“雙童”的定位。在此之前，除了品質更可靠、數量有保證之外，“雙童”的吸管跟多數廠商差別不大，走的都是低端路線。一根吸管不到1分錢，最便宜時2500支一箱的吸管只賣到13塊錢。樓仲平發覺停留在產業鏈的低端永無出頭之日，他開始推動“雙童”向上攀爬。
2006~2007年，樓仲平把自己關起來搞創新，使勁想吸管除了喝飲料還能用來干什么，曾連續三個月沒出“雙童”的大門，最終開發出了風車吸管、哈哈吸管、可降解吸管等幾十種創新產品。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
多數專利無法立即轉化成可投入市場的產品，但一旦開發成功，無一例外可以獲得更高的溢價。樓仲平在2006年開發的一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管在2009年實現了量產，至今仍占雙童吸管總產值的1/4左右。“傳統的吸管平均售價是6~7厘錢，這款吸管剛出來時賣到1毛，現在還賣4分多。”如今，“雙童”累計擁有吸管類專利150多項，數量占全球塑料吸管行業的三分之二。
對創新的重視使“雙童”得以建立更深的護城河。吸管業的產業鏈并不完整，上游設備制造業的產值一年不過數千萬元，而且分布在十幾家制造廠，幾乎沒人有動力進行技術改造和革新。“雙童”的創新不僅包括創意設計，生產設備基本也要自己研發。這增加了“雙童”創新的難度，但也為創新成果提供了更好的保護。
現在，“雙童”每年都將1/3左右的利潤投入到研發相關環節。2015年4月，樓仲平又租下一片新的廠區，花三年時間對流水線進行技術改造，未來車間所需的人數有望從上百人減少到個位數。
此外，樓仲平很早便認識到標準制定對提高產業鏈地位的意義。早在2006年，“雙童”便率先制訂起草并通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準，目前是浙江省唯一一家承擔了行業標準、地方標準、國家標準乃至ISO國際標準起草編制任務的中小企業。
>>>>
意外“蝶變”
無論是放棄大客戶，還是從低端走向高端，都是關乎企業命運的重大決策。樓仲平的商業直覺是一方面，一場突如其來的人生變故則是催化劑。
2002年下半年，從“雙童”創立便跟隨樓仲平的父親忽然查出患上晚期肺癌，僅僅兩個月后便與世長辭。“雙童”的財務一直由父親一人負責，他的去世不僅使公司賬務一時陷入混亂，也讓樓仲平受到了來自家庭其他成員的指責。父親去世后12天，精神壓力巨大的樓仲平突發心臟病，情況危急，義烏市中心醫院沒敢收治，直接派救護車送到上海市瑞金醫院，樓仲平在那里度過了長達九個月的住院生活。
在此之前，他正準備大干一場。2001年，“雙童”搬遷至2萬多平方米的新廠房，所有人都雄心勃勃地想多干些事情，陸續找來了塑料杯、調酒棒等一堆項目。2001年底，新廠房投入使用，機器逐步到位，新業務開始啟動。
高歌猛進之時，人生突然摁下了暫停鍵。在漫長的住院期間，樓仲平完全換了一種狀態。由于“非典”暴發，其間三個月他連家人也看不到。樓仲平大量讀書，自學Photoshop、Illustrator等各類軟件，進行長時間的安靜思考，許多事情變得清晰起來。
病愈后回到“雙童”，樓仲平決定停止多元化，他將注塑機等幾十萬元的設備虧本處理掉，只保留了一個當時已做得很大的塑料杯項目。明確聚焦吸管主業后，他開始認真考慮如何實現持續發展，小客戶原則和走出低端的決定由此生發。
更重要的是，樓仲平的管理方式發生了巨大變化。早年的漂泊經歷令樓仲平“渾身都有刺”，對人有本能的防衛心理，“原來什么都不放心，甚至半夜都要偷偷起來到窗戶上瞄一眼，看那些人有沒有干壞事”，做事親力親為，連工人磨不好刀時都要自己上陣。此次從醫院回來，他發現很多人仍在自覺承擔責任，工廠并沒像自己想象的那樣垮掉，深受震動。
從此，樓仲平開始有意識地授權、放權、培養團隊，工作方式也從親力親為、現場監督轉向通過結果評判業績、制定規范標準、總結經營理論。在某種意義上，樓仲平的此次“蝶變”為“雙童”跳脫草根民營企業局限、打破速生速滅魔咒做好了準備。
第一次轉折之后，“雙童”實現了長達八年的穩定增長，但樓仲平強調，這更多是時代紅利使然：“當時中國制造業正在高速發展，就像一江春水向東流，我們是江水當中的一舟，只要不讓自己翻船，順應時勢發展，都能達到彼岸。”
再造組織
2003年的轉型在業務模式、產品路線、經營規范等方面為“雙童”打下了基礎。2011年前后，團隊的瓶頸凸顯，“雙童”進入了第二個階段，以“再造經理人”為契機，探索職業化團隊的建設，并嘗試通過機制創新激發組織活力。與第一次轉型相比，此次變革關系到組織發展的內在動力，影響更為深遠。
>>>>
團隊涅槃
2015年5月，樓仲平正式將總經理的位置交給了當時年僅30歲、只有初中文化的安徽小伙李二橋，自己將重心轉向戰略思考和文化傳播。至此，“雙童”的“經理人再造”工程正式告一段落。
從過程看，這是一次教訓大于經驗的變革。“雙童”初創時，樓仲平特意找來一些有管理經驗的國企下崗職工擔任管理職務，作用明顯，但從2005年起，第一代管理者的心理和生理老化漸漸顯露。2009年，一直對新鮮事物抱有極大熱情的樓仲平開始潛心鉆研電子商務，發現與設想不符后放棄。回到“雙童”后卻發現，老團隊帶不動了。樓仲平新技術玩得很溜，還是浙江金華企業界的微博第一“大V”，老班子成員卻短信不會發、電子郵件不會用。更嚴重的是，他們開始居功自傲，封閉守成、論資排輩、勾心斗角，自己不作為也不讓下屬作為，一片烏煙瘴氣。
樓仲平無奈之下使出“狠招”。2011年下半年，他制定了“雙童”第二個五年發展規劃，將“再造經理人”作為三大重點任務之一。當年11月，他拿著變革方案跟老管理團隊成員談話、上課，要求超過45歲的“老人”退居二線、當顧問，保留 60%左右的待遇。令樓仲平始料未及的是，這一決定引發了極大動蕩，老團隊反彈強烈，新老團隊明里暗里沖突不斷，員工流動率一下高出十幾倍，三四百人的工廠一年要招一兩千人。
2012年1~11月，“雙童”出現了創立以來的最大衰退，產值下降了百分之十幾。眼看協商已無濟于事，原計劃三年完成的變革被迫提前。2012年11月，樓仲平強行完成重組，但余波仍然持續了很久。“現在回頭看，我打死都不建議這樣干，風險太大，會把企業搞死。”樓仲平心有余悸。
新老交替完成后，“雙童”很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團隊。權力交接比想象的順利，2012年12月“雙童”即恢復增長。
>>>>
超越“傳幫帶”
1985年生的李二橋是樓仲平一手發掘出來的總經理。2001年，16歲的李二橋跟哥哥從安徽到義烏打工，從雙童整理吸管的基層工人做起，一步步做到統計員、班組長，因踏實、勤奮、愛鉆研被樓仲平注意，2005年被破格提拔為品管部主任。2010年，動了團隊改造念頭的樓仲平將李二橋以董事長助理的身份帶到自己身邊重點培養，后提升為副廠長，觀察五年多后決定正式交棒。
李二橋的成長是典型的“傳幫帶”模式。樓仲平多年沒有獨立辦公室，李二橋從2010年起便跟樓仲平同桌辦公，在潛移默化中學習樓仲平的戰略思路、價值觀、行事邏輯等。1992年出生、負責文宣的“吸管妞”周上是樓仲平親自帶的最后一波人，在樓仲平身邊坐了幾年，講課等活動都跟在身邊。如今，樓仲平的大辦公室里仍并列放著五張桌子，除了李二橋，一直都有兩三位被“帶”的人在輪轉，只是如今的主要帶隊人變成了李二橋。
“傳幫帶”在價值觀傳遞、團隊黏性、識人成功率等方面有獨特的優勢，但也漸漸無法滿足新時代“雙童”的發展需要。尤其是經歷過經理人再造之后，樓仲平認識到，人在基礎認知等方面有天然局限，什么人都去車間挖掘的內部培養模式需要改變。2013年起，“雙童”著重在技術、銷售、財務、品管等領域引入專業人才，2016年和2017年兩年僅高級工程師便引進了八九位。
“雙童”極其重視培訓學習，每周都有針對全部員工的學習活動，中高層全部加入樊登讀書會，購買得到App的學習產品，2013年實現了培訓的體系化。
>>>>
個體激活
團隊問題基本解決，“雙童”恢復了兩年高增長，然而新的壓力很快到來。2015年，“”雙童的增長速度放緩到10%，2016年進一步放緩，外部世界的快速變化與新生代員工的新訴求促使樓仲平重新思考，2015年前后他開始著手在環境、機制上做文章。
2015年初，“雙童”的行政辦公樓層進行大改造，高管的獨立辦公室全部被取消，能打通的辦公區域全部打通，原有的隔墻被拆掉，即便是財務等不方便與外打通的部門，隔墻也全部換成透明玻璃。“我們先把組織的大門敞開，讓每一個人可以走到你的身邊，讓每個人說他自己想說又敢說的東西。”
在組織機制上，經過一兩年摸索，2017年起“雙童”開始正式推行小單元經營，簡單說就是將員工轉變為老板。銷售部門最為典型，“雙童”的銷售部門此前按內銷、外貿、電商等分成四五人、七八人的小組，由于分配永遠不可能絕對公平，激勵效果存在瓶頸。
變革后，多數人都有了自己的“責任田”，負責特定區域，比照上一年的存量數據，新增的利潤部分一半以上歸個人所有；無法按區域分割的電商則實行承包制，每年分配一定的運營資金，決策權全部歸部門。對于另外一個核心部門——技術研發，則基于項目制進行激勵，一次下發多個項目，如生產線改造運行、新產品研發等，每完成一項即可得到相應的獎勵，創新速度加快。即便是人事行政人員，公司也鼓勵其發揮特長，兼帶負起項目管理等其他職責。
從局部看，變革的效果幾乎立竿見影。以銷售部門為例，2017年上半年，外部變化、內部銷售負責人離職等原因導致業績下降了5.76%，6月底完成改組實行新的考核后，僅8月便接了原來2.5倍的訂單，2018年1月訂單已排到當年5月。考慮到訂單處理有兩個月的滯后，僅用4個月，2017年的業績便扭轉為正增長。
2017年起，樓仲平又開始推動公司的股份制改造，計劃在未來10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理層將以期權的形式逐漸取得股份。2018年，作為第一期嘗試，公司與李二橋等兩位高層管理者的三年對賭協議已經啟動，相應目標達成便可以工資獎金半價購得相應股份。子女接班意愿尚未明朗，未雨綢繆的樓仲平開始做多手準備，“家族控股、經理人接班”是備選方案之一。
“經理人老化”和“二代傳承的不確定性”被樓仲平視為中國民營企業面臨的兩座大山，許多同時代企業正是被這兩座大山阻住了去路。對“雙童”來說，第一座大山已基本翻越成功，目前正在為翻越第二座大山做準備。
打開未來的蓋子
考慮到企業運營中的復雜變量，任何試圖用簡單因果關系總結成功之道的做法都顯得可疑，尤其是在機會伴隨劇變噴涌而出的特殊年代，“造富神話”的關鍵要素往往都不可復制。但一家能存續二三十年的民營企業，必然擁有超越時代因素的底層代碼。
作為“雙童”基因的核心締造者，創始人樓仲平的所思所行可以在很大程度上解釋“雙童”的運行邏輯。在樓仲平身上能清晰地看到許多優秀創始人共同的特質：敏銳、果敢、高度自律、行動力強、自我迭代的緊迫感……令人印象尤為深刻的是他對商業本質的理解。
“雙童”出名很早，2007年媒體曝光度最高時，一年接待的各類參訪超過3000人次。“雙童”得到關注并非因為吸管，2003年起，樓仲平投入千萬元資金打造了一座當時國內罕見的花園式工廠，自主設計了一套包括屋頂綠化、雨水收集、廢水處理、中水回收、余熱采集等在內的節能降耗體系，每年僅水電成本便可節省200萬元。2004年起，樓仲平對雙童員工的寢室進行了三星級硬件水準的裝修，各類設施全部使用一線品牌，565元一個的科勒牌水龍頭十多年未換過一次，員工餐廳僅實木桌椅便花費了70多萬元，還有專人定期打掃、換洗床具等各類服務，被盛贊為中國員工幸福指數最高的企業之一。
“我們只是按照商業的客觀規律在做，我們是一個正常的企業。”在樓仲平看來，這絕不是什么覺悟高、發善心，他極其反對將“雙童”的做法拔高或者道德化。“商業的本質是一種交換，交換就是彼此獲得，只有‘利他’才能換來‘利己’……無論對環境、對員工、對他人，包括一切被‘社會責任’包裝的東西，都是在建立一種交換。本質上我們是自私的，我們希望‘利己’，但懂得交換的道理后，不作惡就是底線，初心才能回到正途。”讓樓仲平感到悲哀的是，“雙童”顯得不一樣，恰恰因為大多數企業不正常。
現在的樓仲平不抽煙，不喝酒，只有喝咖啡一個小小的嗜好，連喝茶對他來說都是過分消磨時間的奢侈之事。眼下，他最關心的是如何應對“雙童的“三大焦慮”，在舒適區陷阱與產業瓶頸之外，個人夢想與組織夢想的沖突是第三大焦慮的來源，樓仲平面臨再次突破。
專注吸管不動搖是”雙童”最寶貴的財富，樓仲平曾想過自己做吸管做到80歲時的情景，但現實打破了他的設想。“完成團隊重組之后，我發現在我面前出現了一群瞪著遠方、充滿夢想的嗷嗷待哺的年輕人……我才發現原來‘雙童’的夢想是我自己的夢想，而我不能用自己的夢想局限他們的夢想。”經過兩年的糾結，他決定把自己2005年提出的“一輩子做一根吸管，50年專注不變”這句話拋掉，拿出自己和太太的“私房錢”重新拿地投資，把未來的蓋子打開。
自己變成組織的天花板，這也許是始終都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。
