企業(yè)管理雜志由國(guó)務(wù)院國(guó)資委主管，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)主辦，是具有權(quán)威性的企業(yè)管理期刊。該刊以全球視角、本土方案，引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐。
一根吸管“破界創(chuàng)新”
當(dāng)企業(yè)遇到天花板，如何通過組織裂變孵化新業(yè)務(wù)，突破產(chǎn)業(yè)邊界？
一根吸管能干什么？這個(gè)問題非?？简?yàn)想象力。義烏市雙童日用品有限公司（簡(jiǎn)稱雙童）在廠區(qū)內(nèi)建了一家中國(guó)吸管博物館，館內(nèi)陳列了1000多種吸管產(chǎn)品，其中很大一部分是造型各異的時(shí)尚吸管。例如，載有風(fēng)車的玩具吸管，可單吸可共吸的愛心吸管，可作眼鏡框的藝術(shù)吸管，綠色環(huán)保的生物質(zhì)可降解吸管。此外，還有幫助小孩吃藥的功能吸管、當(dāng)作面條拿來直接吃的淀粉吸管??
在傳統(tǒng)認(rèn)知中，吸管就是用來喝飲料的，如今卻變成一個(gè)工具、一件藝術(shù)品，甚至用于特殊功能體驗(yàn)或情感交流。傳統(tǒng)認(rèn)知被徹底顛覆！這一變化背后是雙童對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求。事實(shí)上，雙童的創(chuàng)新不止于產(chǎn)品，而是滲透于企業(yè)商業(yè)模式變革、組織管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。受益于持續(xù)創(chuàng)新，雙童從一家生產(chǎn)吸管的小作坊成長(zhǎng)為專精特新企業(yè)、隱形冠軍企業(yè)，乃至全球吸管行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。雙童成長(zhǎng)史就是一根吸管的創(chuàng)新史。
戰(zhàn)略創(chuàng)新：
放棄國(guó)際大客戶，聚焦國(guó)內(nèi)小客戶
雙童創(chuàng)立于1994年，創(chuàng)立后第一個(gè)十年追求快速擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)粗放，也產(chǎn)生過多元化經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)，遭遇挫折后反思轉(zhuǎn)變，不再貪大求全而專注于吸管這一細(xì)分領(lǐng)域市場(chǎng)。雖然吸管產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模不大，比不過鋼鐵、化工、服裝等產(chǎn)業(yè)，但是雙童堅(jiān)定了一個(gè)發(fā)展信念：堅(jiān)持以小博大，把“一根吸管”做到極致，企業(yè)依然可以活得很好。
2003年之前，雙童銷售渠道單一，幾大跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)量占雙童全部訂單的80%以上，雖然公司年產(chǎn)能不斷提高，但利潤(rùn)率卻逐年下降，形成客戶下單必降價(jià)的惡性循環(huán)。2003年開始，雙童意識(shí)到OEM（貼牌加工）模式無法長(zhǎng)期持續(xù)，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略：主動(dòng)放棄超大規(guī)模的國(guó)際大客戶，逐漸退出中東、非洲和美國(guó)等競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)、利潤(rùn)低的市場(chǎng)，借助線上渠道和國(guó)內(nèi)外展會(huì)平臺(tái)，加速開發(fā)日本和歐洲等地的優(yōu)質(zhì)高端客戶群，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全面推廣自有品牌產(chǎn)品，提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率。
迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
2004年，雙童全面引入日本企業(yè)的精益管理理念，建立精益制造以及應(yīng)對(duì)小客戶和小訂單生產(chǎn)的“柔性制造體系”。雙童的全球客戶結(jié)構(gòu)逐漸由原來“大而集中”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶《稚ⅰ保蛻魯?shù)量由之前的幾十家發(fā)展到2016年的12600多家，客戶類型由國(guó)際大客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)內(nèi)超市、咖啡館、餐飲店、酒店等中小型、多元化客戶，銷售渠道由國(guó)際批發(fā)渠道為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自營(yíng)渠道為主，國(guó)內(nèi)中小型消費(fèi)客戶群采購(gòu)量占比80%，市場(chǎng)格局完全改變。如今，雙童的吸管業(yè)務(wù)已全面覆蓋國(guó)內(nèi)商超、餐飲、其他線下渠道及電商，牢牢掌握了經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)。
“雙童”小客戶原則
產(chǎn)品創(chuàng)新：
學(xué)習(xí)組合理論，拓展細(xì)分市場(chǎng)
傳統(tǒng)認(rèn)知讓人很難聯(lián)想到吸管還有更多用途。2003年，雙童研發(fā)人員打破認(rèn)知邊界，以熊彼特“新組合”理論為依據(jù)，對(duì)吸管產(chǎn)品進(jìn)行“組合創(chuàng)新”，即通過要素拆解和組合方式獲得各種創(chuàng)新靈感，將產(chǎn)品創(chuàng)意延伸至吸管的功能化、情感化和娛樂化。
雙童研發(fā)人員把女性和兒童兩個(gè)細(xì)分人群作為產(chǎn)品創(chuàng)新突破口，開發(fā)出風(fēng)車吸管、卡通吸管、變色吸管和音樂吸管等數(shù)十款玩具吸管。隨著創(chuàng)意研發(fā)工作推動(dòng)雙童產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)入快車道，短短幾年，雙童便開發(fā)出幾十個(gè)品類數(shù)百款創(chuàng)新吸管產(chǎn)品，并形成規(guī)模銷售。
除了在功能上拓展，雙童產(chǎn)品研發(fā)人員還將創(chuàng)新方向鎖定在吸管材質(zhì)上。隨著公眾環(huán)保意識(shí)日益增強(qiáng)，雙童判斷，一次性塑料制品將逐步被淘汰，可降解環(huán)保吸管是未來趨勢(shì)。2006年起，雙童開展基礎(chǔ)材料和應(yīng)用研究。雙童研發(fā)的PLA生物質(zhì)可降解吸管主要原料為玉米淀粉，用完后45天即可分解成水和二氧化碳，不污染環(huán)境，有效規(guī)避了塑料吸管帶來的白色污染問題。這款產(chǎn)品被工業(yè)和信息化部列入2021年度“綠色設(shè)計(jì)產(chǎn)品”名單。
雙童沒有停下產(chǎn)品創(chuàng)新的腳步。在可降解吸管之外，雙童還相繼推出麥稈吸管、蘆葦吸管、竹子吸管、木質(zhì)吸管、紙質(zhì)吸管、不銹鋼吸管、玻璃吸管和可直接食用的淀粉吸管。2023年，雙童研制可降解程度更高的環(huán)保PHA（聚羥基脂肪酸酯）吸管，這是一種天然生物基材料，在海水中可完全降解。雙童推動(dòng)環(huán)境友好型吸管逐漸替代傳統(tǒng)塑料吸管，有效減輕了塑料產(chǎn)品帶來的環(huán)保壓力，這也是雙童入圍“2024全球浙商ESG經(jīng)典案例100”的重要原因。
截至2017年，雙童吸管累計(jì)專利總數(shù)超過150件，其中發(fā)明專利5件。目前雙童吸管專利占全球吸管有效專利總數(shù)的一半以上。在專利技術(shù)支撐下，雙童吸管獲得高溢價(jià)，在產(chǎn)品附加值成倍增長(zhǎng)的同時(shí)，產(chǎn)品售價(jià)也從幾厘上升至幾元，甚至幾十元。其中一款可在關(guān)節(jié)處折出各種花型的藝術(shù)吸管，2009年量產(chǎn)后，一度占據(jù)公司吸管業(yè)務(wù)總產(chǎn)值的四分之一?！敖M合創(chuàng)新”的豐碩成果幫助雙童開拓出一個(gè)新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)與同行的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，快速進(jìn)入“微笑曲線”兩端，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。
組織與模式創(chuàng)新：
突破邊界，孵化新業(yè)務(wù)
企業(yè)管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)：“任何一家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)年限越長(zhǎng)，積累的慣性和惰性就越大。”其實(shí)不僅是企業(yè)，個(gè)體成長(zhǎng)和家族傳承也難逃這一宿命。雙童認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限長(zhǎng)不是優(yōu)勢(shì)，而是劣勢(shì)。
1. 謀機(jī)制創(chuàng)新，突破天花板
自公司創(chuàng)立至2015年，雙童經(jīng)過20年經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)把一根小小吸管做到極致，不論市場(chǎng)規(guī)模還是生產(chǎn)成本均已接近極限值。
從市場(chǎng)角度看，雙童吸管在日本、歐盟和中國(guó)高端流通市場(chǎng)的占有率均已做到第一名。問題是世界各地已逐步實(shí)施禁塑令，全球吸管消費(fèi)總量直線下滑，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等國(guó)際餐飲巨頭的吸管使用量整體下降90%以上。這意味著全球吸管市場(chǎng)可持續(xù)挖掘的空間已經(jīng)很小，產(chǎn)業(yè)發(fā)展接近天花板。
從成本角度看，包括人力資源成本在內(nèi)，生產(chǎn)要素成本在持續(xù)攀升。傳統(tǒng)制造業(yè)要在高成本區(qū)域持續(xù)經(jīng)營(yíng)，原有發(fā)展模式和路徑幾乎無效。走出舒適區(qū)、打破路徑依賴，已成雙童當(dāng)務(wù)之急。雙童當(dāng)時(shí)更多思考的是如何開源節(jié)流、降低成本，如何撬動(dòng)員工自主創(chuàng)造的積極性，如何打破企業(yè)天花板。
為了找到解決方案，雙童管理層帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)到全國(guó)各地標(biāo)桿企業(yè)和知名咨詢機(jī)構(gòu)深度學(xué)習(xí)兩年多，培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)幾百萬元。然而，雙童管理層發(fā)現(xiàn)，學(xué)到的理論和方法很難直接在雙童這樣的中小制造企業(yè)有效落地，必須將所學(xué)知識(shí)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)合，創(chuàng)新探索出一套適合自身發(fā)展的組織機(jī)制和模式。
2017年開始，雙童投入巨大精力推進(jìn)組織機(jī)制創(chuàng)新，結(jié)合阿米巴、自主經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部創(chuàng)客等組織機(jī)制，進(jìn)行拆解、組合和實(shí)踐測(cè)試。
2. 拆分小單元，促組織裂變
2017年4月，雙童實(shí)施第一次組織機(jī)制創(chuàng)新變革。雙童總經(jīng)理李二橋帶領(lǐng)16位核心成員組成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)體負(fù)責(zé)吸管業(yè)務(wù)整體運(yùn)營(yíng)。當(dāng)時(shí)吸管業(yè)務(wù)板塊有員工600多人，由核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織拆分和改造，劃分成小單元，獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)。他們把銷售和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)拆分成13個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)體，通過“增量共享分配”激勵(lì)機(jī)制激發(fā)核心員工的自主創(chuàng)造力。在后續(xù)幾年發(fā)展中，原來的經(jīng)營(yíng)體又拆分出新經(jīng)營(yíng)體，通過組織裂變，雙童吸管板塊的經(jīng)營(yíng)體目前已經(jīng)達(dá)到17個(gè)。
所謂經(jīng)營(yíng)體，是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)的“顆?；辈鸱郑纬勺钚〗Y(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)單元，再導(dǎo)入部分自主經(jīng)營(yíng)的模塊工具，通過自主管理、開源節(jié)流和降本增效等方式，讓經(jīng)營(yíng)體成員獲得“增量共享分配”的提成分紅收益，因而經(jīng)營(yíng)體的組織屬性是經(jīng)營(yíng)屬性。
雙童實(shí)施組織拆分和經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)后，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯提升，進(jìn)一步增強(qiáng)了公司推動(dòng)組織機(jī)制創(chuàng)新、探索“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”的信心。
3. 造共富平臺(tái)，建創(chuàng)業(yè)生態(tài)
商機(jī)往往藏在一些不起眼的小事中。雙童業(yè)務(wù)員在日常銷售中經(jīng)常會(huì)接到客戶請(qǐng)求，希望通過雙童采購(gòu)一些吸管周邊產(chǎn)品。雙童業(yè)務(wù)員通常會(huì)無償幫客戶找到供應(yīng)商信息，讓客戶自己對(duì)接，并把客戶采購(gòu)好的產(chǎn)品運(yùn)到雙童廠區(qū)，一起組柜運(yùn)輸發(fā)貨。雙童管理層憑借多年商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，敏銳地發(fā)現(xiàn)了其中商機(jī)：義烏有市場(chǎng)、貨源、工廠、物流、創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)土壤和創(chuàng)業(yè)氛圍，雙童有人才、團(tuán)隊(duì)、廠房、環(huán)境、品牌、客戶、供應(yīng)商、人脈，雙童距離義烏國(guó)際商貿(mào)城僅五公里，兩者結(jié)合有很大的想象空間。
雙童于2003年開始拓展細(xì)分市場(chǎng)，已經(jīng)逐漸沉淀了3萬多家中小客戶資源，這些客戶很大一部分有吸管周邊產(chǎn)品的采購(gòu)需求。而且雙童十萬平方米的廠房空間有三分之一處于冗余狀態(tài)，如果加以利用并釋放出應(yīng)有價(jià)值，將會(huì)給企業(yè)帶來可觀的收入。這不就是雙童“破界創(chuàng)新”的機(jī)會(huì)嗎？
經(jīng)過一段時(shí)間思考后，雙童管理層在吸管業(yè)務(wù)各經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)中公布了這一想法，鼓勵(lì)大家突破“一根吸管”的業(yè)務(wù)邊界，去挖掘未被滿足的客戶需求，并承諾任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)體在一年時(shí)間內(nèi)把“引進(jìn)產(chǎn)品”的營(yíng)業(yè)額做到1000萬元，就可以成立一家新的創(chuàng)業(yè)體公司，由雙童全資投入，創(chuàng)業(yè)體負(fù)責(zé)人免投資控股且自主經(jīng)營(yíng)。雙童的愿景是，讓50位員工變成創(chuàng)業(yè)體公司“老板”。雙童希望用組織機(jī)制和分配機(jī)制創(chuàng)新激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)嘗試新業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)員工開拓視野，突破業(yè)務(wù)邊界，孵化新業(yè)務(wù)，從而打破“一根吸管”的天花板，拓展全新的價(jià)值創(chuàng)造空間。這是雙童組織機(jī)制的一次突破式創(chuàng)新，也是“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”的雛形。
2019年，雙童第二創(chuàng)業(yè)體“雙童進(jìn)出口”和第三創(chuàng)業(yè)體“義童國(guó)際貿(mào)易”相繼成立，成為雙童國(guó)際貿(mào)易板塊的主力軍，標(biāo)志著雙童“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”正式落地。從2017年拆分經(jīng)營(yíng)體的嘗試，到2019年新創(chuàng)業(yè)體的誕生，短短三年時(shí)間，雙童摸索出一套適合中小企業(yè)實(shí)踐的“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”，通過鼓勵(lì)有夢(mèng)想、想創(chuàng)業(yè)的員工自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共成長(zhǎng)。
2020年5月，第五創(chuàng)業(yè)體雙童商學(xué)院（雙童文化傳媒）成立，開啟創(chuàng)業(yè)教育新板塊。隨后，第六創(chuàng)業(yè)體雙童生物科技、第七創(chuàng)業(yè)體歐投上海國(guó)際、第八創(chuàng)業(yè)體雙童供應(yīng)鏈管理、第九創(chuàng)業(yè)體、第十創(chuàng)業(yè)體??越來越多的創(chuàng)業(yè)體孵化出來。2020年年末，為了讓有夢(mèng)想、想創(chuàng)業(yè)的員工能夠更好地進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雙童成立雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，通過系統(tǒng)地為員工提供資源共享、經(jīng)驗(yàn)交流和市場(chǎng)支持等服務(wù)，賦能大膽創(chuàng)新、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀員工，幫助他們向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，推動(dòng)公司孵化出更多創(chuàng)業(yè)體。
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)建立后，越來越多員工主動(dòng)站出來，參與新創(chuàng)業(yè)體創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想?！白灾鲃?chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”通過組織創(chuàng)新，為企業(yè)優(yōu)秀人才提供通過奮斗走向成功的途徑，并創(chuàng)造多元化的工作崗位，為其他員工提供更多就業(yè)選擇。雙童運(yùn)用自組織創(chuàng)新理論，結(jié)合組織管理實(shí)踐，創(chuàng)建了一套“連接、共享、孵化、生長(zhǎng)、裂變式創(chuàng)業(yè)”的科學(xué)管理體系?；谶@一套體系構(gòu)建的雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，也是雙童邁向一個(gè)全新發(fā)展階段的開始。
推行“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”五年來，雙童已孵化出16家創(chuàng)業(yè)體公司，形成以主業(yè)務(wù)板塊為核心的雙童創(chuàng)業(yè)生態(tài)（見圖1），40多位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，完成從“打工人”到“創(chuàng)業(yè)老板”的華麗轉(zhuǎn)身，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同富裕。同時(shí)，雙童從一家實(shí)體制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型為工貿(mào)一體、孵化裂變的平臺(tái)型企業(yè)。由于新的創(chuàng)業(yè)體公司也可以通過拆分裂變出經(jīng)營(yíng)體，目前雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)已經(jīng)合計(jì)裂變出26個(gè)經(jīng)營(yíng)體。
截至2025年3月，雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)至少已有40位員工在義烏及周邊區(qū)域安家置業(yè)，50個(gè)家庭在義烏落戶成為新義烏人；近50位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，創(chuàng)造了數(shù)千萬元至數(shù)億元不等的年度營(yíng)收。通過參與創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，員工學(xué)到新技能，擴(kuò)展知識(shí)領(lǐng)域，增強(qiáng)職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)幫助員工走向富裕的同時(shí)，也解決了以往困擾企業(yè)的增長(zhǎng)難題?！白灾鲃?chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”使雙童吸管板塊的整體運(yùn)營(yíng)成本下降了11.75%，雙童逐漸由單一的吸管產(chǎn)業(yè)拓展到文創(chuàng)、外貿(mào)、商學(xué)、研學(xué)、生物科技、新材料等領(lǐng)域，逐漸向制造業(yè)服務(wù)領(lǐng)域延伸，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的快速增長(zhǎng)。與企業(yè)早期的盲目多元化不同，這是一個(gè)逐步成長(zhǎng)起來的健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
2020年，面對(duì)新冠疫情下的特殊環(huán)境，雙童逆勢(shì)而上，2021年雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)各創(chuàng)業(yè)體銷售額整體增長(zhǎng)57.8%，跑出公司有史以來最快成長(zhǎng)速度。2023年，雙童平臺(tái)銷售額整體增長(zhǎng)31.2%，超過50%的利潤(rùn)和47.75%的企業(yè)總產(chǎn)值都是吸管板塊之外的創(chuàng)業(yè)體創(chuàng)造的。2019年，雙童在義烏工業(yè)企業(yè)畝產(chǎn)效益排名中位居第102位，2023年躍升至第29位。2024年，雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)各創(chuàng)業(yè)體保持穩(wěn)步發(fā)展，銷售額整體增長(zhǎng)18.3%，創(chuàng)新機(jī)制的正向影響仍在持續(xù)。
隨著創(chuàng)始人樓仲平影響力的不斷擴(kuò)大，雙童自創(chuàng)的自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制也被廣大中小民營(yíng)企業(yè)所熟知，越來越多的創(chuàng)業(yè)者也想復(fù)制雙童的成功，撬動(dòng)員工的積極性，與員工一起協(xié)同創(chuàng)造、共同富裕！
所以，雙童商學(xué)院早在2022年，雙童商學(xué)院就針對(duì)該機(jī)制打磨成《自主創(chuàng)業(yè)裂變營(yíng)》課程，并不斷地升級(jí)迭代，該課程已經(jīng)是一套非常成熟的、可復(fù)制、可實(shí)踐的課程，完全契合中小微創(chuàng)業(yè)者的需求。也賦能了2800+學(xué)員企業(yè)成長(zhǎng)！好評(píng)反饋不斷！
如果你也想讓企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才、激發(fā)員工活力、實(shí)現(xiàn)共同富裕，別猶豫，你需要【自主創(chuàng)業(yè)裂變營(yíng)】賦能！
不破不立，讓你的企業(yè)“破界”新生
第29期開課時(shí)間：
4月27日—29日
